■ 제목 ; 신입사원이 복사기 옆에 앉았을 때 생길 수 있는 문제들

■ 저자 ; 박재림

■ 출판 ; 21세기북스, 2010년

여러분 회사의 복사기 옆에는 누가 앉아 있나요?
길거리를 걷다가 아무 기업이나 들어가 보자. 아마 자리 배치만 보고도 금방 누가 윗사람이고 누가 아랫사람인지를 알 수 있을 것이다.

팀장은 창가에 앉고 막내는 복사기 옆에 앉아 있다. 너무나도 익숙한 일터 현장의 풍경.
그런데 그런 너무나도 익숙하고 당연시 되는 자리 배치에는 정말 아무런 문제가 없는 걸까? 혹시 그런 이상할 것이 하나도 없어 보이는 자리 배치가 중요한 무언가를 의미하는 것은 아닐까? 이 책은 대한민국 일터 현장을 관찰 진단하고 문제점들을 짚어내고 일류 조직 문화를 만들기 위해서는 어떤 노력이 필요한지를 제시해주고 있다.

혹시 ‘밥값은 해야지’라는 소리 들어보셨나요?
최근 우리나라 기업에서는 일터 조직 문화를 개선하려는 노력이 거세다. CEO들은 서슴지 않고 ‘사람이 가장 중요한 자산’이라고 말한다. 조직 내부의 소프트한 측면, 직원들이 일하는 자세나 조직에 대한 열정이나 업무 몰입 같은 것이 경쟁력 강화의 핵심 요소가 되는 시대이기 때문이다.
조직 문화를 바꾸는 다양한 변화관리 시도에도 불구하고 성공적인 사례를 찾기는 쉽지 않다. 일터 현장에 들어가 보면 ‘문화는 바뀌지 않는다’는 부정적 인식이 깊게 뿌리 박혀 있기 때문이다. 하지만 조직 문화를 바꾸지 않고서는 초일류 기업으로 거듭날 수 없다. 이제 조직 문화는 전략적 경영 관리의 대상이다. 그럼 한국 기업의 일터 현장은 어떤 모습일까? 사람들 사이에는 다음과 같은 대화가 흔하다.
“너네 회사는 다니기 좋으냐?”
“좋기는, 회사가 다 똑같지.”
사람들은 회사에 다니기 좋은가를 궁금해 한다. 일하기 좋은가를 묻지 않는다. 아주 노골적으로 적게 일하고 많이 받는 조직이 좋은 곳이라고 말하기도 한다. 하지만 정작 자신이 사장이라면 그렇게 생각할까?
사람들은 직장이 가족적이기를 바란다. 과연 가족적인 곳이 좋은 곳일까? 그렇지 않다. 분위기는 가족적인데 업무 협조는 제대로 이루어지지 않는다. 여기서 가족적이란 ‘적당히 봐주는 문화’의 다른 이름이기 때문이다. 공정성이 결여된 온정주의는 주고도 뺨을 맞는다.
회사는 조직 문화 변화 관리의 필요성은 느끼지만 정작 어떻게 해야 하는지 잘 모르고 시도한다. 선무당이 사람 잡는 격이다. 가장 대표적인 예가 ‘밥값은 해야지’이다. 비전 얘기는 1년에 한 번 나오는 데 반해 성과 얘기가 매일 나오고 수시로 밥값은 해야 한다는 말이 나오면 뭔가 꼬여가고 있다는 얘기다. 직원들은 곧 ‘우리가 어디 한두 번 경험했냐’고 생각하고 ‘맘대로 하라’는 식의 표현을 한다. 제대로 된 변화 관리를 하지 않았기 때문이다.

조직 문화 변화 관리 교육을 초등학생 대상으로 하나요?
실제 현장에서 변화 관리 교육들을 살펴보면 너무나도 상식적이고 그래서 거론할 필요도 없는 이야기들이 오고 간다. 반말하지 않기나 험담하지 않기 등을 교육하는 경우도 있다. 직원들이 그런 교육을 받으며 ‘우리가 초딩이냐?’고 항의하지 않는 게 놀라울 정도다.
조직에서는 가시적인 성과를 얻기 위해 변화 관리 프로그램들을 유행 상품을 쇼핑하듯 채택하고 맹신하곤 한다. 결국 조직 내부에는 냉소적인 기류만 팽배해지고 제대로 된 조직 문화 변화 관리는 이루어지지 않는다.
그럼 제대로 된 조직 문화 변화 관리를 어떻게 해야 하는가? 우선 기업의 조직 문화를 이해하기 위해 문화의 개념을 이해해야 한다.

기업 조직 문화를 바꾸기에 앞서 알아두어야 할 한국 문화만의 독특한 특징 5가지
이 책의 2장에서는 문화의 개념을 짚어본다. 조직 문화를 측정하는 데 왜 문화를 이해해야 할까? 실제 경영 현장에서 신뢰를 높여가는 방법은 각 문화의 독특한 경향을 무시한 채 글로벌 스탠더드만 들이대서는 불가능하기 때문이다. 따라서 먼저 한국 문화의 특징을 이해하는 것이 중요하다. 그 다음에 기업 조직 문화의 개선 방안을 찾을 수 있다. 그렇다면 한국 조직 문화의 특징은 어떨까?

1. 한국의 조직 문화는 개별주의 경향이 강하다
예를 들어 친구가 자동차를 과속으로 운전하다 보행자를 치었을 경우에 법정에서 과속하지 않았다고 증언하는 경향이 강하다. 개별주의 문화에서는 친밀한 관계의 사람인 친구가 과속해서 사고를 냈다는 특수한 상황을 판단의 우선순위에 놓는다.

2. 한국의 조직 문화는 집단주의 경향이 강하다
아버지의 말씀에는 무조건 ‘예’라고 대답해서 아버지의 체면을 살려주는 것이 중요하다고 본다. 미국의 한 인류학자의 연구에 따르면 ‘한국의 부모들은 아이들을 야단치는 이유가 주로 말을 듣지 않는다는 것’이다. 다시 말해 아이들의 잘못을 가지고 야단치는 것이 아니라 부모 말을 듣지 않는다는 이유로 야단친다는 것이다.

3. 한국의 조직 문화는 권력 거리가 크다
한국에서는 정부 부처의 장관이 자전거로 출근한다거나 시장의 좌판에서 음식을 먹는 모습이 뉴스에 비치면 대개 ‘그냥 보여주기 위한 것’이라고 여긴다. 권력 거리가 큰 문화이기 때문이다. 권력 거리가 큰 문화에서는 기본적으로 사람들 간의 불평등을 받아들인다. 부하직원은 ‘수동적으로’ 지시에 따라 일하는 경향이 강하다. 권력 거리가 큰 문화일수록 조직 안에서는 권력 집중이 심하다.

4. 한국 조직 문화는 고맥락 문화이다
조직 생활에서 많은 것을 맥락적으로 이해해야 한다. 다시 말해 ‘말하지 않아도 눈치껏 알아서 상황을 파악해서 행동하는 것을 바람직하게 보는 문화’이다. 한국 기업에서 커뮤니케이션 문제가 있는 이유는 고맥락 문화이기 때문이다. 즉 집단 속에 맥락을 충분히 파악하지 못하는 사람이나 혹은 그런 상황들이 적지 않게 등장한다. 맥락이 분명하지 않으면 말하는 것을 주저하게 된다. 맥락을 만들거나 지배하는 사람은 리더가 된다.

5. 한국 기업의 조직 문화에는 관여확산 문화가 있다
장교 부인들이 모여서 김장을 담글 때 남편의 계급 서열에 따라 부인이 하는 일이 결정된다. 남편들의 관계가 부인들의 관계로 그 관여 범위가 확산되는 것이다.

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